Дизайн-мислення в B2B як протидія ціновим війнам
Once Agency Як дизайн-мислення допомагає B2B-компаніям уникати цінових війн, поліпшити досвід клієнта і збільшити прибуток. Антон Яценко
Уже понад десять років я працюю в маркетинговій сфері. Довгий час ми будували стратегії продажів у класичний спосіб: «сіли, вигадали, зробили». Щось спрацьовувало, щось доводилося переробляти вже на стадії готового продукту. З часом ми зрозуміли: підхід із «закритого офісу» не завжди працює. Тож ми почали більше часу приділяти живому спілкуванню та спостереженню за покупцями — щоб краще розуміти їхні болі, мотивації та потреби.
Value Proposition Design
Коли я дізнався про підхід дизайн-мислення та методологію Value Proposition Design, стало ясно — це й є втілення здорового глузду. Ми не хотіли бути маркетологами, які сидять у кабінетах і вигадують сенси, не виходячи до людей, які цими сенсами мають користуватись.
Eмпатія
Найцікавішою частиною дизайн-мислення для мене завжди була емпатія. Ми всі дивимося на світ по-різному, і це нормально. Але справжня магія трапляється тоді, коли ти приймаєш людину такою, як вона є, — без осуду, без “міряння за своїми лекалами” — і створюєш для неї рішення, які справді допомагають.
Спочатку ми використовували дизайн-мислення для створення комунікацій, потім — для продуктів, брендів і сервісів у B2C. А згодом почали впроваджувати цей підхід і в B2B-проєктах.
У сегменті B2B електроніки традиційно вважається, що все зводиться до товару й ціни. Мовляв, якщо у постачальника є потрібний товар і дешевше — він виграв. Але етап емпатії дає змогу глянути на ці процеси не як «компанія-компанія», а як «людина-людина». Бо ж у B2B працюють звичайні люди зі своїми побутовими задачами, втомою, страхами, цілями.
Справа не тільки в грошах
Коли ми створювали новий особистий кабінет для онлайн-замовлень техніки, то під час глибинних інтерв’ю з менеджерами виявили багато нюансів: як постачальники спілкуються з менеджерами магазинів, що саме їх дратує, а що — навпаки, додає лояльності. Виявилося, справа не тільки в грошах чи швидкості замовлення. Комусь важливо просто встигнути додому до дитини.
Тож створюючи продукт, важливо не лише збирати інсайти, а й виявляти моделі поведінки. Бо інакше можна зробити сервіс під одну конкретну людину, а не під сегмент.
Дослідження показало
Наше дослідження показало: хоча онлайн-системи вже існують, багато хто досі замовляє через старий-добрий Skype чи e-mail — так зручніше. Ми не почали «мудрувати», а просто адаптували особистий кабінет під знайомий функціонал. Скопіювати список товарів і вставити — як у Skype. Завантажити Excel-файл — як у пошті. Все інтуїтивно.
Мікро-кікстартер
Разом із клієнтом ми також придумали своєрідний «мікро-кікстартер» — систему попереднього замовлення на новинки. Це дозволяє партнерам планувати закупівлі заздалегідь і заробляти більше, а нашому клієнту — стимулювати обсяги продажів.
Ще один виклик
Клієнт (Smart Group) регулярно завозить в Україну нові бренди, які вже себе добре показали в Європі чи Азії. Він вкладає у маркетинг цих продуктів. Але під час інтерв’ю з партнерами ми зрозуміли — більшість навіть не знає, що ці кампанії існують. Водночас, вони хочуть, щоб постачальник допомагав їм з локальним маркетингом.
Тож ми інтегрували інформацію про маркетингову підтримку прямо в особистий кабінет — в ключових місцях, де партнери щодня працюють.
І це все — не просто про функції. Це про те, як зробити так, щоб бізнес клієнта заробляв більше. Але не знижками чи «ексклюзивами», а через довіру, прозорість і зручність взаємодії.
У B2B часто є ілюзія, що ти знаєш свого клієнта. Але спілкування там зазвичай формальне. Всі давно одне одного знають — і здається, що «все стабільно». Але на старті проєкту ми почули одні речі від замовника, а зовсім інші — від його партнерів.
І знаєш, що з’ясувалось?
У кого партнер оформить замовлення — часто залежить не від ціни, а від зручності співпраці. Бо ціни у всіх однакові. Тож у B2B можна вигравати або великою знижкою, або кращим досвідом клієнта.
Якщо ви створюєте продукт, який справді подобається — за нього будуть платити. Бо клієнт платить не за функцію, а за цінність, яку вона йому приносить.
